鄭先生常常反思：創(chuàng)業(yè)之初，到處都是機會，現(xiàn)在卻很難嗅到市場在哪里。如何轉(zhuǎn)變代工廠配件供應(yīng)商的身份，如何實現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型與突破？
并購難融合
與鄭先生有著良好私人關(guān)系的a公司，從事品牌箱包塑料產(chǎn)品的研發(fā)。在新《勞動法》剛頒布時，由于勞資關(guān)系處理不善，引起工人罷工，此后又由于盲目擴張資金鏈斷裂。雖經(jīng)彰豪幾次出手相救，卻再難重新振作。考慮到a公司的研發(fā)實力與市場客戶資源，彰豪寄希望通過并購實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的整合。
正式啟動并購是2009年10月。a公司與彰豪各占一半股份。看起來不存在誰控制誰，但問題也由此而生。
首先是經(jīng)營理念不合。彰豪公司3個股東是同學(xué)，后來一起創(chuàng)業(yè)，股東間各司其職，內(nèi)部偏重于制度與流程管理，而a公司在內(nèi)部經(jīng)營管理上，主要為老板的口令式管理，并時常越級代管。老板的家族人士在公司運營上處處插手，這與彰豪的企業(yè)文化格格不入。其次是內(nèi)部控制與管理。彰豪已經(jīng)采用erp軟件管理。但a公司在資產(chǎn)管理上，特別是模具資產(chǎn)管理混亂，重要資料管理不到位，經(jīng)常出現(xiàn)員工離職不交接資料的情況。在賬務(wù)核算上更是混亂，由于過分關(guān)注客戶的交期和滿意度，財務(wù)對貨物的記錄與管理明顯落后，出現(xiàn)大量貨物已出、財務(wù)卻沒有及時記錄的情況，這給并購過程中的盡職調(diào)查及資產(chǎn)評估造成很大困難。再次，因為a公司資金層面一直比較緊張，加上沒有很好的維護客戶關(guān)系，造成供應(yīng)商對其極不信任，a公司95%的采購都是付現(xiàn)或需預(yù)付90%貨款。為了控制a公司的現(xiàn)金流，原協(xié)商由彰豪公司在并購期間接管a公司資金，但在實際操作中多次出現(xiàn)a公司私下把收取客戶貨款轉(zhuǎn)走的問題。最后是a企業(yè)管理者心態(tài)的變化。a公司是在無奈之下要求彰豪來并購的，但在心理上又無法接受，覺得被收購后在人格上就要低一等，會受約束與管理，在個人行為上開始變得急躁。
彰豪被迫于2010年4月選擇放棄收原購計劃，曾經(jīng)借貸給a企業(yè)的資金能否收回，還是個未知數(shù)。
無處不在的內(nèi)傷
彰豪希望通過收購方式實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的想法破滅，不得不再次思考：如何從內(nèi)部找出一條轉(zhuǎn)型之路？
彰豪作為皮革包具產(chǎn)業(yè)價值鏈的最末端，在代工配件供應(yīng)上受到上下游產(chǎn)業(yè)的擠壓。公司的主要原材料是鋅，價格波動性大。雖然大部分的客戶報價有效期是6個月，可是當客戶發(fā)現(xiàn)原料在下跌時，雖然在報價有效期內(nèi)，卻要求單價必須下降，但有的時候，其他的成本，如柴油、電鍍原料、表面處理藥劑等輔料卻在上漲。當原料上漲時，公司申請漲價卻又非常難，客戶往往堅持按有效期內(nèi)的報價來執(zhí)行。如果在原料采購時機上把握不好，就會出現(xiàn)采購時正好是高價，訂單高峰期卻又遇上鋅價下跌期，這樣兩頭受夾。加上公司90%的采購使用的是人民幣，在付款時70%用外幣支付，人民幣升值給企業(yè)的成本方面帶來很大壓力，公司卻無法向上下游轉(zhuǎn)移。
人才不濟
彰豪目前員工學(xué)歷普遍是初中畢業(yè)，以師傅帶徒弟的方式培養(yǎng)使用。起步時客戶并沒有太多的要求。但是現(xiàn)在整個市場都在發(fā)生變化，對產(chǎn)品質(zhì)量的要求變高，不能有毛刺瑕疵，環(huán)保性能要求還要達到歐洲重金屬的標準。
為了解決產(chǎn)品與技術(shù)的問題，公司希望將目前的人員結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，將技術(shù)型員工提到20%的比重，招聘專業(yè)對口的員工。員工學(xué)歷也升到至少中專、大專學(xué)歷，在高層管理人員儲備中，最低要求本科學(xué)歷。
可是目前的人才招聘現(xiàn)狀是，從3月份開始，去人才市場找工作的人很多，但是愿意去制造業(yè)企業(yè)的人很少。公司給出的待遇比同行業(yè)的要高，但是高薪資卻很難找到匹配的技工，而招聘的一些大專畢業(yè)生，能直接上崗的卻很少。
新的高技人才難找，如何留住老員工也成了一個難題。“雖然公司將整體工資水平上調(diào)了30%，但公司80%的老員工在公司呆了七八年，目前在陸續(xù)離開。”鄭先生說，“公司沒有新技術(shù)人員的加盟，老員工卻不斷離開，讓轉(zhuǎn)型變得更加困難。”
新市場如履薄冰
彰豪希望進一步開拓新客戶，但面對最終客戶時，卻又多顯無奈。鄭先生說：“如果轉(zhuǎn)向直接與品牌廠家聯(lián)系，把中間的代工客戶吃掉，品牌客戶是不敢下單的，這是行業(yè)的潛規(guī)則。金融危機時，有的企業(yè)有挑戰(zhàn)過行業(yè)潛規(guī)則，但都不是很成功。”
同時還要考慮到直接面對市場時的新問題，比如合約風(fēng)險、付款糾紛以及研發(fā)技術(shù)的瓶頸等。“總體來說，做外貿(mào)代工配件商就顯得輕松，模式清晰，但利潤之微已逼得企業(yè)不得不轉(zhuǎn)型，可是目前國內(nèi)的商業(yè)環(huán)境不盡如意，明知企業(yè)轉(zhuǎn)型勢在必行，卻又很無奈。”鄭先生坦言。
