我們把面向產(chǎn)品進行訂單設(shè)計（Engineer To Order）的生產(chǎn)類型稱為項目制造（Project-Based Manufacturing，PM），此種生產(chǎn)類型的企業(yè)稱為“項目制造型企業(yè)”。項目制造具有一次性、獨特性、生產(chǎn)周期長、設(shè)計和生產(chǎn)準備復(fù)雜、生產(chǎn)進度控制難等特點，因此，項目制造型企業(yè)的管理具有更大難度。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，完善的組織結(jié)構(gòu)可以優(yōu)化企業(yè)資源配置，提高企業(yè)生產(chǎn)效率，成為項目制造型企業(yè)快速發(fā)展的重要前提。
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本文在介紹各類型組織結(jié)構(gòu)的特點、優(yōu)缺點的基礎(chǔ)上，得出矩陣型組織結(jié)構(gòu)適合于項目制造型企業(yè)的結(jié)論，并針對矩陣型組織結(jié)構(gòu)的缺點，給出相應(yīng)的解決辦法，以便其真正適用于項目制造型企業(yè)。
1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型
職能型、矩陣型、項目型是三種常見的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型。表1列出了這三種類型的組織結(jié)構(gòu)及其與項目有關(guān)的重要特征。
表1 企業(yè)主要組織結(jié)構(gòu)
2、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)特點
（1）如圖1 所示，職能型組織是一種縱向展開的樹形層級結(jié)構(gòu)，每名組織成員都有且只有一個上級領(lǐng)導(dǎo)。該種組織結(jié)構(gòu)適合規(guī)模化的生產(chǎn)運作，將其應(yīng)用于按項目方式運作的組織需求時，由于組織結(jié)構(gòu)縱向上存在很深的管理層次以及組織部門間的壁壘，項目執(zhí)行過程中，協(xié)調(diào)成本比較高。
圖1 職能型組織示意圖
（2）與職能型組織結(jié)構(gòu)相對的是項目型組織結(jié)構(gòu)，如圖2所示。采用該種組織結(jié)構(gòu)，項目組成員也都有且只有一個上級領(lǐng)導(dǎo)，大部分組織資源都成為專用資源，供項目組使用。項目型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點在于項目參與人員大多為專職人員，可以有力保證項目所需資源。缺點是項目之間獨立性強，給專業(yè)人員之間的業(yè)務(wù)交流造成障礙，并且項目之間的資源難以靈活調(diào)配，資源利用率較低。
（3）如圖3所示，矩陣型組織結(jié)構(gòu)中每個參與項目的成員都受到橫向和縱向的雙重領(lǐng)導(dǎo)。針對這個特點，在傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)中，企業(yè)通常會設(shè)立一個項目辦公室，對項目的實施進行總體監(jiān)控，這樣可以彌補傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的不足，起到橫向協(xié)調(diào)作用，保證項目的順利實施。采用這種組織結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了雙重管理，將項目管理和運營管理很好地結(jié)合在一起，在滿足項目對專業(yè)技術(shù)的要求的同時，又能對每個項目做出快速反應(yīng)。
圖3 矩陣型組織示意圖
3、矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點分析
矩陣型組織結(jié)構(gòu)突破了傳統(tǒng)職能型組織結(jié)構(gòu)由上到下多層管控的組織模式，構(gòu)建了一個縱向、橫向雙重指揮鏈。在構(gòu)建這一組織結(jié)構(gòu)時，不僅要明確組織所處的環(huán)境、擁有的資源，更要客觀地分析其優(yōu)缺點，做到揚長避短、去粗取精。
（1）優(yōu)點
a. 矩陣型組織結(jié)構(gòu)將職能型結(jié)構(gòu)和項目型結(jié)構(gòu)有機結(jié)合起來，能夠同時滿足對職能和項目的雙重管理要求；
b. 優(yōu)化了資源配置，可以充分利用專業(yè)人員和專用設(shè)備資源，避免項目執(zhí)行過程中資源沖突的情況；
c. 具有很大靈活性，能夠快速適應(yīng)環(huán)境變化，同時可以避免各職能部門各自為政的現(xiàn)象，加強各職能部門之間的交流，從而保證項目順利進行；
d. 有利于組織穩(wěn)定，提高項目組成員的工作熱情。項目結(jié)束后，項目組成員可以回到自己所屬的職能部門，不必因為擔心自己的去向而產(chǎn)生焦慮，影響工作熱情，維持了組織的動態(tài)穩(wěn)定；
e. 當多項目并行時，矩陣型組織結(jié)構(gòu)可以較好地優(yōu)化資源分配，在保證企業(yè)整體最優(yōu)的前提下，最大可能地滿足各項目在時間、人力、設(shè)備等方面的需求。從而能夠避免出現(xiàn)為完成某一項目而影響其他幾個項目，損害企業(yè)整體利益的情況。
（2）缺點
矩陣型組織結(jié)構(gòu)作為一種實現(xiàn)組織目標的手段是一把雙刃劍，在發(fā)揮其優(yōu)點的同時，必然要面臨它固有的缺點，主要有幾個方面：
a. 矩陣型組織結(jié)構(gòu)實行縱向和橫向雙重管理模式，項目組成員有兩個上級領(lǐng)導(dǎo)，要完成雙重任務(wù)；而部門經(jīng)理和項目經(jīng)理卻很難全面了解員工的工作情況，并對員工做出公正評價，造成員工工作積極性下降；
b. 項目組成員在項目生命周期內(nèi)屬于項目，項目結(jié)束后又回歸到職能部門。當沒有明確項目成員需要承擔的項目責任時，容易造成項目成員消極怠工的問題，這樣對項目目標的實現(xiàn)影響很大；
c. 由于矩陣型項目組織結(jié)構(gòu)橫向、縱向信息量增大，影響項目執(zhí)行的因素增多且關(guān)系復(fù)雜，項目溝通成本增大，對員工的溝通能力要求較高；
d. 當部門經(jīng)理與項目經(jīng)理的目標不一致時，容易造成部門與項目組之間的沖突，組織還需要安排時間和資源協(xié)調(diào)解決這些潛在的沖突；
e. 職能部門與項目組在共享資源稀缺的條件下，容易滋生爭權(quán)奪利的現(xiàn)象。這樣會嚴重影響企業(yè)日常運營和項目進度，內(nèi)部資源消耗較大，這對組織整體目標的實現(xiàn)沒有益處。
4、項目制造型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置
根據(jù)項目制造型企業(yè)的特點和管理需求，企業(yè)應(yīng)構(gòu)建矩陣型組織結(jié)構(gòu)作為項目制造管理模式的基礎(chǔ)。明確矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點，取其精華去其糟粕的同時，通過制定相應(yīng)的績效考核制度和管理辦法，規(guī)避矩陣型組織結(jié)構(gòu)自身存在的管理風險。例如：
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（1）加強員工培訓(xùn)，使員工深入理解矩陣型組織結(jié)構(gòu)，主動接受先進的管理模式帶來的工作習(xí)慣的改變；
（2）貫徹落實項目溝通管理，有效識別干系人，在垂直（上下級之間）和水平（同級之間）維度進行充分的溝通活動；
（3）定期例會，及時確認目標。在例會上項目組成員可以向領(lǐng)導(dǎo)及時地反映項目中遇到的問題，并提出合理化的建議。項目經(jīng)理與職能經(jīng)理結(jié)合項目執(zhí)行過程中的實際情況，提前達成一致意見，然后在例會上對成員的匯報給予反饋意見。這樣可以避免項目組成員盲目工作，從而可以有力地保證目標的實現(xiàn)；
（4）建立完善的對項目參與人員的績效考核機制，分配給項目經(jīng)理一定的員工績效考核評價得分比例，明確項目參與人員的責任；同時，建立項目獎勵機制，對項目參與人員進行適當?shù)捻椖开剟睿岣唔椖繀⑴c人員的工作積極性；
（5）建立管理信息系統(tǒng)平臺，合理安排關(guān)鍵資源。通過信息系統(tǒng)平臺，為項目不同干系人設(shè)置不同的使用權(quán)限，管理關(guān)鍵資源。項目經(jīng)理有權(quán)限通過系統(tǒng)平臺了解到所需資源的占用情況，及時與相關(guān)人員進行溝通，并對項目進度計劃做出適當調(diào)整。基于信息系統(tǒng)平臺的管理方式，可以減少項目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間由于資源分配問題而引起的沖突；
（6）明確所有組織結(jié)構(gòu)成員的職責，并細化到可監(jiān)控的層面，特別是需要明確職能經(jīng)理和項目經(jīng)理的權(quán)責，增加管理透明度。這樣項目組織中所有成員各司其職，才能夠在保證企業(yè)正常運營的基礎(chǔ)上，達到項目目標。
圖4 是一個基于項目管理模式的項目制造型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)示意圖。
圖4 基于項目管理模式的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖
本文給出適用于項目制造型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的建議，并給出優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的方法，對項目制造型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的建立具有較大參考意義。
