所謂產(chǎn)權(quán)就是“誰是企業(yè)的真正老板！”我們看到相當一部分國有企業(yè)普遍存在著行賄、收紅包、經(jīng)銷商問題、分公司問題等等，這些都是國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度不明晰條件下必然會產(chǎn)生的現(xiàn)象。因為企業(yè)的所有者不是他們，因此有些人就想在位時腰包鼓鼓、多撈一點，這種企業(yè)文化是要歸于歧途的。基于一些國有企業(yè)存在的此種文化問題，我們國家也切實采取了措施。例如改制，我們看到地方一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制成民營企業(yè)。在改制過程中，所有權(quán)發(fā)生了重大變化，這就需要員工在做事方式方法與觀念上進行一些重新的整合，以適應(yīng)這種新的產(chǎn)權(quán)制度下企業(yè)的行為方式。因此我們避開所有權(quán)來探討企業(yè)文化是沒有任何意義的。
2）先制度后文化，先物質(zhì)后精神
◆先制度后文化
首先應(yīng)該先把公司的各項規(guī)章制度做好，再去談企業(yè)文化，我們看到許多企業(yè)的基礎(chǔ)管理制度都不完善，甚至存在著諸多問題。例如會議制度，在國有企業(yè)呆過的人都知道，一些國企經(jīng)常開一些無聊的會，不是組織部有事，就是黨委有安排，漫無目的地開會，沒有一個良好的會議制度。然而，在大多數(shù)民營企業(yè)，老板不可能花那么多錢請你來開那些無聊的會。
◆先物質(zhì)后精神
學(xué)過管理的人都知道，馬斯洛需求理論提出人有五個層次的需求，并且是遞增的，先滿足生理需要，最后才到自我實現(xiàn)的需要。我們企業(yè)文化的塑造也是一樣，先要滿足員工的物質(zhì)需求，再去談精神需求，不能期望僅僅通過精神導(dǎo)向而要求員工放棄了最基本的要求。如果文化不能為員工帶來利益，那一切都是假的。如果一個員工吃不飽穿不暖，他還會認同企業(yè)的愿景、價值觀嗎？不可能！我們不是宗教，更不是解放全人類的社團，我們是企業(yè)，要追求更好的生存平臺、要創(chuàng)造更好的發(fā)展空間。
3）企業(yè)不能為了企業(yè)文化而企業(yè)文化
我們在企業(yè)文化咨詢和培訓(xùn)的過程中發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)往往是為了企業(yè)文化而文化企業(yè)，因此感覺很虛，沒有成效。我們認為企業(yè)文化的塑造首先要基于現(xiàn)實的文化現(xiàn)狀確定一個目標，有目標才能監(jiān)督、考核；其次，企業(yè)文化要與管理進行有機的結(jié)合。也就是以制度為載體，以機制為保障！把優(yōu)秀的文化理念轉(zhuǎn)換為企業(yè)的各項制度、員工的日常行為、企業(yè)的各項流程等等，從而形成執(zhí)行文化。只有形成執(zhí)行文化，文化才能生根、開花。
4）企業(yè)文化和戰(zhàn)略是雞與蛋的關(guān)系
“先有戰(zhàn)略還是先有文化”，是一個管理悖論，一直困擾著我們。正如“先有雞、后有蛋”，還是“先有蛋、后有雞”一樣。我們認為，文化和戰(zhàn)略是相輔相成的，文化指導(dǎo)戰(zhàn)略的制定，戰(zhàn)略的落地又需要文化的配合。因此我們在制定戰(zhàn)略時要考慮一下自己的價值觀！尤其在進行投資并購時，要審視一下你的企業(yè)文化適合不適合。這種因文化融合出現(xiàn)障礙而導(dǎo)致并購失敗的例子比比皆是，例如TCL并購阿爾卡特、明基并購西門子等等。
5）企業(yè)文化要與時俱進
企業(yè)文化要與時俱進，要不斷隨著企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)新，跟隨市場的變化而調(diào)整。特別是這幾年的中國市場，競爭情況也好，行業(yè)重組情況也好，都發(fā)生了重大的變化。所以企業(yè)文化一定是革新的，如果誰說他們的企業(yè)文化做下來幾十年不變，紅旗不倒，那是荒謬的！筆者曾經(jīng)看過《基業(yè)常青》這本書，相信很多管理者都看過，書里說企業(yè)的核心理念是一、兩百年不變的。我們認為這種觀點是有問題的！它所說的“不變”，只是普遍性質(zhì)，道德層面、倫理層面的東西不變！例如“以人為本”、“創(chuàng)新”，全世界哪個國家不提倡“以人為本”，哪個企業(yè)不提倡“創(chuàng)新”？其實這些都是共性的，共性的方面是不變的，但是在經(jīng)營策略上這些內(nèi)容是必然要變的，要跟隨市場變，跟隨行業(yè)變，跟隨企業(yè)的規(guī)模而改變，跟隨所在的傳統(tǒng)文化、所在的民族文化、本土文化而改變。變是必然的！
