中國男裝行業(yè)，作為傳統(tǒng)服裝領(lǐng)域一個(gè)兵家必爭的細(xì)分市場，曾是一塊群雄割據(jù)、野蠻生長的洪荒之地。國內(nèi)大大小小品牌林立。但由于行業(yè)競爭無序、產(chǎn)品同質(zhì)等諸多弊端，大多數(shù)企業(yè)皆折戟沉沙。
SAINTPAULON圣寶龍作為一個(gè)定位高檔男裝市場的服裝品牌，在從2001年至今的10年風(fēng)雨征程中存活了下來，并且隨著整個(gè)行業(yè)的日漸成熟而不斷壯大。如今，圣寶龍已完成了在全國各重點(diǎn)城市180家門店的布局，2010年銷售額為7億元人民幣，銷售增長率約45%。
圣寶龍總經(jīng)理張發(fā)在接受《經(jīng)理人》專訪中表示，圣寶龍?jiān)谛袠I(yè)中規(guī)模不是最大的，也不是最掙錢的，但是企業(yè)始終恪守一種彎道思維：在前進(jìn)的快車道上，時(shí)常設(shè)想前方將面臨彎道，適當(dāng)時(shí)候放慢腳步審視企業(yè)自身、審視身邊的員工和消費(fèi)者，努力在塑造品牌的路上打造一個(gè)具有幸福感的企業(yè)。
誠然，服裝僅僅是一個(gè)載體，其真正的靈魂來自于內(nèi)在的企業(yè)文化。圣寶龍將自己一種基于塑造幸福感的文化滲透至企業(yè)的管理、渠道深耕、品牌塑造、消費(fèi)者體驗(yàn)等各方面，使企業(yè)在各個(gè)維度上呈現(xiàn)出獨(dú)特的光芒。
內(nèi)部客戶服務(wù)管理系統(tǒng)
與行業(yè)內(nèi)企業(yè)普遍使用的“金字塔”管理結(jié)構(gòu)相反，圣寶龍內(nèi)部的管理是V字型的“倒金字塔”，一線員工處于金字塔頂端，公司高層及各服務(wù)部門處于底層，隨時(shí)為一線員工的需求效力。張發(fā)說，這種管理改變了上令下行的方式，隨時(shí)響應(yīng)市場的實(shí)際需求并提供支持，總公司的所有部門都作為服務(wù)部門而存在。一線員工和經(jīng)銷商受到信任和尊重，其工作效率和市場反應(yīng)也大大提高。
圣寶龍還建立了一個(gè)精準(zhǔn)及時(shí)的市場反應(yīng)系統(tǒng)。自2003年開始，圣寶龍開始在IT系統(tǒng)上進(jìn)行投入，打造數(shù)字化管理。經(jīng)過三次大規(guī)模投入后，如今，全國一百多家門店都能24小時(shí)在線，即時(shí)跟總部同步數(shù)據(jù)，總部無時(shí)差接收一線需求。同時(shí)，圣寶龍依賴于ERP開始推行滾動(dòng)預(yù)算計(jì)劃，每月在人員、物產(chǎn)、供銷等各方面都以數(shù)字化的方式體現(xiàn)出來，提高了管理效率。這種依賴于IT系統(tǒng)的“倒金字塔”管理，減少了中間層級，加快了需求處理速度，讓企業(yè)變得更加的扁平化！
渠道深耕
在渠道上，服裝行業(yè)內(nèi)有一句話叫“千金易得，一鋪難求”，這凸顯出這個(gè)行業(yè)對渠道的嚴(yán)重依賴。對于圣寶龍來說，一線城市最重要的渠道是商場，圣寶龍多采取直營店模式入駐，設(shè)立專柜、樹立品牌；同時(shí)也為部分具有本地優(yōu)勢的代理商開放經(jīng)銷權(quán)，進(jìn)行戰(zhàn)略性的布局。
一線城市的店面具有清晰的銷售半徑，開店的密集度受到限制。因此圣寶龍積極推進(jìn)品牌在二三線城市的下沉，這種任務(wù)大多由代理商來完成，總公司以派遣“工作組”的形式給予支持，對包括鋪面談判、店內(nèi)陳列、IT系統(tǒng)等業(yè)務(wù)單元進(jìn)行三個(gè)月至半年的輔導(dǎo)期。張發(fā)稱，公司不僅會(huì)將代理商“扶上馬”，還會(huì)“送一程”，讓他們切實(shí)掌控后才放手。
現(xiàn)在，圣寶龍擁有的直營店為60家，其余120家由代理商經(jīng)銷。直營店作為當(dāng)?shù)氐钠炫灥辏跇淞⑵放坪团囵B(yǎng)顧客的美譽(yù)度方面起到關(guān)鍵的作用。它作為每個(gè)地區(qū)代理商的服務(wù)基點(diǎn)，為代理商輸出包括整套的管理、財(cái)務(wù)、商品、人員、獎(jiǎng)勵(lì)等制度。直營店做到以點(diǎn)帶面，撬動(dòng)整個(gè)銷售渠道。
品牌塑造者
圣寶龍最大的挑戰(zhàn)是自身品牌的塑造。張發(fā)認(rèn)為，品牌的塑造既需要產(chǎn)品本身貨真價(jià)實(shí)，同時(shí)還需要對顧客的消費(fèi)體驗(yàn)關(guān)懷入微，以及企業(yè)具有相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任感—它是一種綜合的競爭力。圣寶龍?jiān)谠系倪x取上下足功夫，其供應(yīng)商都在國際上享有盛名。例如，其西裝面料合作商Zegna公司是國際一線服飾品牌阿瑪尼的獨(dú)家面料供應(yīng)商，而毛衣面料合作商LORO PIANA S.P.A 則是世界上最大的羊絨生產(chǎn)商和最大的細(xì)羊毛采購商。其他的原材料也同樣選取知名可靠的供應(yīng)商進(jìn)行合作。
一邊是產(chǎn)品，一邊是被定位為更有思想、更有審美情趣的高端客戶群，圣寶龍?jiān)噲D在這中間注入更多的感性元素。除了在設(shè)計(jì)、陳列和服務(wù)等方面把關(guān)，圣寶龍還在總部設(shè)立專門的VIP維護(hù)部門，同時(shí)在每個(gè)門店中配備一名“VIP專員”。他們的職責(zé)包括：為顧客提供定期的售后回訪、節(jié)假日贈(zèng)送小禮物、熟記客戶的特別紀(jì)念日以及顧客的衣著喜好等。張發(fā)介紹說，圣寶龍“核心VIP”的二次購買率達(dá)到80%，是一個(gè)忠誠度很高的群體。
此外，圣寶龍積極支持環(huán)保事業(yè)，其每月定期舉辦環(huán)保主題的推廣活動(dòng)（例如“地球一小時(shí)”），同時(shí)出資贊助由環(huán)保人士李果女士發(fā)起的“雨林復(fù)活計(jì)劃”，旨在支持國內(nèi)熱帶雨林及濕地的復(fù)原和保護(hù)。具體贊助的金額，張發(fā)并不愿意透露，但他轉(zhuǎn)述了李果女士的一句話：“我從來沒有想到過國內(nèi)的企業(yè)會(huì)去做這么一件事情，也沒有想到過一個(gè)國內(nèi)的企業(yè)會(huì)這么大手筆去做這件事，我一直以為只有LV、卡地亞這樣的國際企業(yè)才會(huì)去做。”
挑戰(zhàn)中前行
或許，正是在管理、渠道、品牌、文化等方面的孜孜耕耘，讓圣寶龍得以在一個(gè)進(jìn)入門檻低、處處是赤膊廝殺的紅海市場搶得一席之地，并保持穩(wěn)健的增長。張發(fā)在采訪中，顯現(xiàn)出充滿管理智慧的踏實(shí)和沉穩(wěn)，在他的企業(yè)愿景中，一個(gè)擁有彎道思維、不急功近利、時(shí)刻懂得低頭反省、讓員工擁有幸福感的企業(yè)，才是一個(gè)真正具有社會(huì)價(jià)值和長遠(yuǎn)未來的企業(yè)。
雖然整個(gè)高檔男裝市場存在的挑戰(zhàn)如此之多—產(chǎn)品的同質(zhì)化使它們不得不面對血腥的價(jià)格戰(zhàn)；對商場渠道的過度依賴讓它們?nèi)珲喸诤?；假冒偽劣的泛濫令它們在無序的市場環(huán)境.
但是，圣寶龍始終在一條平穩(wěn)的跑道上。
