企業(yè)草創(chuàng)期，老板和核心員工是多面手，什么都要參與，什么都要做，那個時候主要依靠的是干勁沖勁。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，光靠這些就很難成事了。**總有過去的時候，如果不及時進(jìn)行調(diào)整，這家企業(yè)很容易變得死氣沉沉。現(xiàn)在經(jīng)常聽到一些企業(yè)里傳出不和諧的聲音。嚴(yán)重的，創(chuàng)業(yè)元老各奔東西；輕微的，也是內(nèi)耗不斷。員工對舊制度的挑戰(zhàn)和不滿情緒，直接影響企業(yè)對市場機(jī)會的快速反應(yīng)能力，業(yè)務(wù)陷入困局并不是不可思議的事情。
其實這個時候，最需要的就是建立一個目標(biāo)體系。有一些管理專家會直接把這個體系稱作績效體系，實際上，目標(biāo)體系和績效體系還是有區(qū)別的。說“我要去什么地方”，這是目標(biāo)，如果說“我要在三天內(nèi)去這個地方”，就是績效了。
當(dāng)然，真正的目標(biāo)管理理論就有SMART原則，其中也對時間做出了要求。但是在管理實踐中，先目標(biāo)后績效，可以緩和直接進(jìn)入學(xué)院派目標(biāo)管理狀態(tài)可能引發(fā)的一系列矛盾。過去有一些企業(yè)趕時髦，拿著一本大部頭的目標(biāo)管理著作就想實現(xiàn)理論化的目標(biāo)管理，結(jié)果在進(jìn)行中要么搞得民怨沸騰，要么流于形式。年初轟轟烈烈的做計劃、定進(jìn)度，年底卻根據(jù)工作總結(jié)的文筆、個人跟領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系來進(jìn)行獨(dú)斷的評估，這樣的目標(biāo)績效系統(tǒng)，也許還不如沒有。
目標(biāo)在企業(yè)里有兩層意思，一層是企業(yè)的贏利目標(biāo)，這個是根本。企業(yè)可以在一段時間內(nèi)不贏利，卻絕不可能在很長時間不贏利。無論是國企還是民企，投資方是團(tuán)體 還是個人，最終的目標(biāo)逃脫不了“贏利”二字。如果不贏利的時間超出投資方的忍受限度，任憑企業(yè)負(fù)責(zé)人口吐蓮花，恐怕也逃脫不了關(guān)門大吉的結(jié)果。另一層意 思，則可以看作是我們所講的目標(biāo)，具體來說，就是由贏利這個根本目標(biāo)而來的各種布局，從高層的戰(zhàn)略計劃，到中層的分管統(tǒng)轄，再到員工每天的工作計劃，都屬于這類。
之所以要把目標(biāo)和績效分開來，就是因為中間需要有一個緩沖。很多人定目標(biāo)的時候都是拍腦袋的，特別是如果上級根本就沒有一個更高的目標(biāo)，這種情況更加突出。要做出符合企業(yè)、部門和個人崗位設(shè)計的目標(biāo)，是需要學(xué)習(xí)的。不學(xué)習(xí)，不知“道”。
僅僅定目標(biāo)是不夠的，我們還要關(guān)注目標(biāo)的落實。要把目標(biāo)變成可執(zhí)行的，并且能承受實踐檢驗的工作，并且在實際中完成它，這才算完成了初步的目標(biāo)管理。一些管理者在責(zé)怪下屬的時候會說 “你把那個事情完成就好了”，其實指的就是這一步。用“高級”一點(diǎn)的說法，這叫“成事原則”。
能成事，然后才是績效的事情。在這個過程中花了多少時間，使用了多少資源，走了多少彎路，都拿出來計算一下，績效就出來了。
通過制定計劃，能夠比較好的輔助企業(yè)從初步建立和實現(xiàn)目標(biāo)，到建立目標(biāo)績效系統(tǒng)的過程。開始，只需要員工能寫出一周都計劃干什么，以及進(jìn)行周總結(jié)即可。慢慢的，在這一層次下，添加計劃細(xì)則，把計劃完成的過程分成若干部分，分別總結(jié)處理，績效就能夠看到了。這只是一個簡單的例子，實際上，利用今目標(biāo)還可以設(shè)立月計劃等更加復(fù)雜的目標(biāo)體系。
當(dāng)然，要建立一個良好的目標(biāo)績效體系，企業(yè)的制度還是要跟上的。沒有制度，再好的工具都沒用；有了制度，工具能發(fā)揮更大的作用。
