“你必須放棄什么來(lái)為創(chuàng)新創(chuàng)造更大的空間？”是德魯克認(rèn)為企業(yè)創(chuàng)造未來(lái)所必須回答的首要問(wèn)題.
新中國(guó)成立60年，尤其是改革開(kāi)放30年來(lái)，在中國(guó)，不缺乏機(jī)會(huì)；需要的是首先打破“過(guò)去的枷鎖”的企業(yè)。說(shuō)到創(chuàng)新的企業(yè)，我們?cè)俅伟蜒酃馔断蚝枴?/p>
這個(gè)25年前虧空147萬(wàn)元的街道小廠，可謂步步緊跟改革開(kāi)放浪潮，25年間，已發(fā)展成為營(yíng)業(yè)額過(guò)千億的國(guó)際化集團(tuán)。
縱觀海爾創(chuàng)品牌的25年發(fā)展歷程，筆者觀察到其常用于自身的一個(gè)動(dòng)詞是——“砸”。這種“創(chuàng)造性破壞”的舉動(dòng)，造就其25年來(lái)不斷抓住“明天的機(jī)遇”。
砸冰箱——砸出“零缺陷”
海爾最出名的“砸”，莫過(guò)于上世紀(jì)八十年代的砸冰箱。
那是1985年，海爾創(chuàng)業(yè)第二年，正值改革開(kāi)放初期。中國(guó)打開(kāi)國(guó)門，眾多企業(yè)引進(jìn)了電冰箱生產(chǎn)設(shè)備、技術(shù)，“大干快上”。那是一個(gè)供不應(yīng)求的年代，被形容為“紙糊的冰箱也能賣出去”。但這一年，海爾砸掉了76臺(tái)不合格的冰箱。
事情源自一位用戶來(lái)信抱怨說(shuō)自己攢了多年錢才買的冰箱上有道劃痕。張瑞敏由此查出了倉(cāng)庫(kù)里有76臺(tái)冰箱有類似問(wèn)題。員工希望將這些有瑕疵的冰箱作為福利降價(jià)賣給員工。但張瑞敏的決定卻是:砸了！
這個(gè)當(dāng)時(shí)被不少人認(rèn)為是“敗家”的砸冰箱事件，卻砸出了海爾員工“零缺陷”的質(zhì)量意識(shí)！宣布了海爾全面質(zhì)量管理的開(kāi)始。其產(chǎn)生的效果是：1989年，當(dāng)市場(chǎng)供大于求，冰箱紛紛降價(jià)時(shí)，海爾冰箱不可思議的提價(jià)12%，用戶還排著隊(duì)購(gòu)買。
著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家艾豐有一個(gè)觀點(diǎn)：“企業(yè)不是等做大了以后再搞名牌戰(zhàn)略，而是應(yīng)該用名牌戰(zhàn)略把企業(yè)做大。”
高質(zhì)量，是一個(gè)世界級(jí)品牌所應(yīng)具備的基礎(chǔ)條件。從“砸冰箱”事件，可以看出海爾創(chuàng)世界級(jí)品牌的起步有多早，決心有多大！
這一“砸”，不僅使海爾在1991年成為中國(guó)家電行業(yè)唯一入選“中國(guó)十大馳名商標(biāo)”的品牌；更重要的是，將“零缺陷”的質(zhì)量意識(shí)，砸進(jìn)了海爾成長(zhǎng)的基因中。
就在2009年6月，在海爾內(nèi)部刊物《海爾人》報(bào)上，還刊登著這樣一篇文章：一位美國(guó)客戶來(lái)到位于青島開(kāi)發(fā)區(qū)的海爾工廠驗(yàn)貨時(shí)，情不自禁伸出手想摸摸生產(chǎn)線上的冰箱。沒(méi)想到一位工人立刻攔住了他，并默默遞來(lái)一雙白手套，希望客戶戴上白手套，不要將手印留在冰箱上。盡管沒(méi)有一句話的表白，但這位普通海爾員工的質(zhì)量意識(shí)深深打動(dòng)了客戶，贏來(lái)大筆訂單。
那把砸冰箱的海爾大錘，由此在海爾乃至中國(guó)企業(yè)創(chuàng)品牌的道路上，都具有了標(biāo)志性的意義。這把大錘已于今年4月份，被中國(guó)國(guó)家博物館收藏，收藏編號(hào)為：國(guó)博收藏092號(hào)。
砸“墻”——砸出“零距離”
品牌具有延伸性。
1992年，**南巡講話，人們感受到了更大的發(fā)展機(jī)遇。同年，海爾邁上了多元化的發(fā)展之路，在青島東部建立了中國(guó)家電行業(yè)的第一個(gè)工業(yè)園；并在不到十年時(shí)間內(nèi)，在全國(guó)各地兼并了18家虧損企業(yè)，通過(guò)注入海爾文化使其迅速扭虧為盈，實(shí)現(xiàn)了多元化、規(guī)模化經(jīng)營(yíng)。
緊接著，中國(guó)開(kāi)始積極加入WTO，鼓勵(lì)企業(yè)走出去。1999年海爾率先在美國(guó)建廠，跨入了國(guó)際化階段。
到目前，海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)、熱水器、電腦、手機(jī)、家居集成等19個(gè)產(chǎn)品被評(píng)為中國(guó)名牌，其中海爾冰箱、洗衣機(jī)還被國(guó)家質(zhì)檢總局評(píng)為首批中國(guó)世界名牌；海爾在全球已建立了29個(gè)制造基地，8個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過(guò)6萬(wàn)人。
多領(lǐng)域、多地域的發(fā)展，讓海爾迅速“長(zhǎng)大”。1998年的美國(guó)《家電》周刊已經(jīng)關(guān)注到了中國(guó)海爾的發(fā)展，報(bào)道了海爾的發(fā)展速度在世界家電業(yè)位居第一，并給予高度評(píng)價(jià)。然而此時(shí)，海爾用它一貫的“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”的思維方式，想到了企業(yè)做大后有可能患上的“大企業(yè)病”。
海爾又有驚人之舉：砸“墻”
1998年，海爾內(nèi)部進(jìn)行了轟轟烈烈的流程再造——砸企業(yè)和企業(yè)之間的“墻”：從你死我活的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展成合作雙贏的競(jìng)合關(guān)系；砸企業(yè)內(nèi)部門和部門之間的“墻”，把職能關(guān)系變成市場(chǎng)關(guān)系。
在這個(gè)過(guò)程中，張瑞敏反復(fù)強(qiáng)調(diào)：“再造的準(zhǔn)則是建立從目標(biāo)到目標(biāo)，從用戶到用戶的端到端的流程。”海爾想通過(guò)組織和流程的變革，讓每個(gè)人都和市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)“零距離”；讓一個(gè)龐大的企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)能靈活反應(yīng)！
變革總是有作用的：2001年4月的一天，當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)海爾上海市場(chǎng)的解居志，從當(dāng)?shù)氐男侣剤?bào)道中聽(tīng)說(shuō)上海將推出分時(shí)電價(jià)。解居志通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有的海爾洗衣機(jī)等產(chǎn)品就具備“分時(shí)用電”功能，當(dāng)晚就做了營(yíng)銷方案。同時(shí)，以最快的速度將信息反饋到海爾內(nèi)部，開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)人員立刻提供出更多適應(yīng)市場(chǎng)需求的產(chǎn)品。《解放日?qǐng)?bào)》對(duì)此發(fā)表評(píng)論：“上海這么多企業(yè)都沒(méi)有抓住這一商機(jī)，遠(yuǎn)在青島的海爾卻緊緊抓住了！”
海爾的流程再造仍在探索中。如同流程再造的鼻祖哈默所言，這是一個(gè)“打破雞蛋做蛋卷”的過(guò)程，這些年來(lái)，海爾對(duì)組織結(jié)構(gòu)的顛覆已經(jīng)探索了40多次，其核心一直是讓企業(yè)中的每個(gè)人與市場(chǎng)零距離！
這種與市場(chǎng)零距離的意識(shí)，正在全球海爾人身上潛移默化。2009年夏天，巴基斯坦國(guó)家政府通知國(guó)民每天將在固定時(shí)間段停電數(shù)次。巴基斯坦海爾冰箱營(yíng)銷經(jīng)理立刻與開(kāi)發(fā)人員合作，推出海爾“不化凍”的寬體大冰箱，目前這款冰箱已在巴基斯坦市場(chǎng)同價(jià)位段冰箱中，銷量第一。
又是一個(gè)現(xiàn)代版、海外版的“分時(shí)家電”故事。這種與用戶零距離創(chuàng)造市場(chǎng)機(jī)遇的故事頻繁被海爾員工所創(chuàng)造。在此過(guò)程中，海爾飛速發(fā)展：7年蟬聯(lián)中國(guó)最具價(jià)值品牌之首，兩度被英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》評(píng)選為“中國(guó)十大世界級(jí)品牌”。
砸倉(cāng)庫(kù)——砸出“零庫(kù)存”
張瑞敏在詮釋海爾品牌的外延和內(nèi)涵的演化時(shí)，曾總結(jié)說(shuō)：海爾品牌外延的變化是：冰箱名牌-家電名牌-中國(guó)名牌-世界名牌；內(nèi)涵或者第一聯(lián)想度的變化則是：質(zhì)量高-服務(wù)好-個(gè)性化-速度快。
現(xiàn)在，海爾這只“大象”要面對(duì)的是“互聯(lián)網(wǎng)搭建的舞臺(tái)”。
張瑞敏在許多場(chǎng)合重復(fù)著一句話：在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，能飛的企業(yè)才能生存。誰(shuí)能最快速度滿足市場(chǎng)就將取勝！正如他看NBA，最欣賞球員的空中接力，這給企業(yè)帶來(lái)的啟示是，所謂速度就是“不落地”，能做到物料、資金、研發(fā)24小時(shí)不落地就會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)力。
2008年8月，海爾開(kāi)始探索“零庫(kù)存下的即需即供”這一新的商業(yè)模式，既要沒(méi)有庫(kù)存，還要第一時(shí)間滿足用戶需求。后來(lái)被媒體稱為“砸倉(cāng)庫(kù)”。
海爾“砸倉(cāng)庫(kù)”的舉動(dòng)，當(dāng)時(shí)大多數(shù)人包括海爾員工都不太理解，但現(xiàn)在回想起來(lái)，很多海爾員工又感到不砸的后怕。因?yàn)榫驮诤?008年8月“砸掉倉(cāng)庫(kù)”之后兩個(gè)月，席卷全球的金融危機(jī)就爆發(fā)了。面對(duì)金融危機(jī)，國(guó)家給企業(yè)創(chuàng)造了很多發(fā)展的機(jī)遇：家電下鄉(xiāng)、以舊換新、節(jié)能產(chǎn)品惠民工程等等，而海爾又是先行一步，抓住了機(jī)遇！
對(duì)此，海爾的經(jīng)銷商，河北省三河市皇莊鎮(zhèn)一位海爾專賣店老板總結(jié)說(shuō)：“因?yàn)楹柨欤I(yíng)銷快、配送快、服務(wù)快，每輪家電下鄉(xiāng)，村民都用上海爾產(chǎn)品了；而有的品牌的家電下鄉(xiāng)產(chǎn)品還沒(méi)到經(jīng)銷商手中呢！”
金融危機(jī)檢驗(yàn)了張瑞敏所追求的速度的優(yōu)勢(shì)。很多企業(yè)砸在了庫(kù)存上，而海爾的庫(kù)存資金占用天數(shù)由過(guò)去的20天下降到了目前的5天，是中國(guó)工業(yè)企業(yè)平均值的十分之一。
海爾如何做到“砸倉(cāng)庫(kù)”的？海爾在探索從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，組織結(jié)構(gòu)從“正三角”變?yōu)?ldquo;倒三角”。前者是在確定互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代用戶的需求究竟是什么；后者是為了第一時(shí)間滿足它。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶要的是解決生活難題的方案。天津武清區(qū)的第一區(qū)奶站對(duì)此深有感受。2008年8月以前，所有的熱水器產(chǎn)品都無(wú)法滿足他們的需求：因?yàn)樗麄儧](méi)有自來(lái)水，還要隨時(shí)為不同種類的牛提供不同溫度的熱水，否則將影響產(chǎn)奶。而在2008年8月，海爾了解了他們的需求后，迅速提供了可以解決以上所有難題的太陽(yáng)能熱水器。
“一萬(wàn)個(gè)用戶有一萬(wàn)種需求”。這對(duì)員工的創(chuàng)新要求更高。海爾的組織結(jié)構(gòu)也隨之轉(zhuǎn)型：傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，如同一個(gè)“正三角”：管理者在最高層，員工在最底層，員工根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的指令才能感知市場(chǎng)需求的變化，這顯然不能適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的用戶需求。海爾目前所探索的，就是把“正三角”變成“倒三角”，員工在最上面，直接面對(duì)用戶需求，領(lǐng)導(dǎo)在下面，提供資源和平臺(tái)，幫助員工去滿足用戶需求。
